Fixer des objectifs peut-il rogner le bonheur au travail? – Les billes rouges de William E. Deming

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Les billes rouges de William Edwards Deming

Et si vous n’étiez pas responsables de vos erreurs? Et si fixer des objectifs vous empêchait d’être épanoui à votre travail?

Pour répondre à ces questions, le célèbre conférencier William Edwards Deming (1900-1993) a imaginé l’expérience des billes rouges. Utilisée pendant les séminaires qu’il donnait à travers le monde, elle démontrait ce qu’il appelle les 14 obligations du management. Selon lui, les problèmes de qualité ne découlent pas de la performance humaine mais de son système et son caractère aléatoire. Dans cette optique, le meilleur moyen de frustrer ses employés est de leur donner des objectifs alors qu’ils ne maîtrisent par leurs résultats.

Le mode opératoire

Deming commence par endosser le rôle d’un chef d’atelier dans une usine factice. Il demande à dix volontaires de jouer le rôle des ouvriers, celui de deux  chef-contrôleurs, une secrétaire et un manageur.

Sur une table repose un bac contenant 4000 billes dont 80% sont blanches et 20% rouges. La mission des ouvriers est d’en extraire 50 en utilisant une palette percée de 50 alvéoles. Une extraction constitue une journée de travail.

Deming prenait alors la parole : « Je suis chef d’atelier. Ma société est en train de s’agrandir pour répondre aux besoins d’un nouveau client. Nous vendons des billes. Le client veut des billes blanches, pas des billes rouges. Mais il y a des billes rouges dans les matières premières qui nous sont livrées ».

Toujours dans son rôle de chef d’atelier, il explique aux ouvriers le mode opératoire à respecter à la lettre. Chaque bille rouge est un défaut. L’entreprise tolère uniquement 5 défauts par palette. Les ouvriers qui en accumuleraient trop sont licenciés.

Les uns après les autres, les faux ouvriers se mettent à l’ouvrage. Ils plongent la palette dans le bac et la ressortent en espérant un minimum de billes rouges. Or, la moyenne est implacable, 6 billes rouges minimum composent les rangs.

Ils réalisent alors très vite l’absence de contrôle sur le résultat et l’impossible tâche qui leur est demandé : quoi qu’ils fassent, leur palette comptera minimum 6 billes rouges et exceptionnellement 5.

Cette situation se déroule sous la surveillance du chef d’atelier qui commente les chiffres, encourage et puis menace les employés selon les résultats obtenus. Tout l’équipe est finalement licencié pour les mauvaises performances.

Le système est responsable et non les employés! 

« Le travailleur n’est pas le problème. Le problème est au sommet au niveau du style de management ! » William Edwards Deming (voir d’autres citations)

Deming arrête alors de faire la comédie. Il explique les erreurs systémiques du management qui résultent d’un mauvais calibrage des objectifs et d’une mauvaise lecture des résultats.

Cette expérience montre l’ampleur de la nuisibilité que peut avoir un management par objectifs, sans gestion de la qualité, au sein d’une entreprise. Confier des objectifs à des gens dans une situation qu’ils ne contrôlent pas alors qu’ils veulent bien faire, peut nuire au bien-être au travail et peut produire un sentiment d’impuissance. Tout l’entreprise se voit alors pénalisée car elle n’apprend pas ses erreurs.

Enlevons ces billes rouges pour développer une culture Lean!

« La direction doit comprendre que la responsabilité finale de l’amélioration du système lui appartient désormais »

Selon Deming, si nos managers cherchent une meilleur productivité des travailleurs, ils pourraient par exemple changer la culture, engager des spécialistes pour identifier et supprimer les problèmes (billes rouges) qui empêchent l’épanouissement des employés motivés et son système de fonctionner.

Voici deux vidéos qui illustrent l’expérience de William Edwards Deming   :

 

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