Comment bien préparer un projet de transformation Lean?

Transformation Lean

Comment bien préparer un projet de transformation Lean ?

Au cours des chapitres précédents, nous avons eu l’opportunité de constater que la transformation Lean était un processus particulièrement complexe et parfois difficile à mettre en place, que ce soit au niveau de sa préparation, de son application ou encore de sa longévité dans le temps. La préparation est bien sûr un point essentiel car celle-ci va permettre de déterminer la manière dont la transformation Lean va initialement s’intégrer au sein de l’entreprise, puis la façon dont elle sera en mesure de perdurer sur le long terme, suite à son implémentation. On peut alors se demander comment il est possible de bien préparer un tel projet de transformation et quelles mesures il est nécessaire de prendre afin d’assurer le succès de son implémentation. Vous trouverez ci-dessous quelques pistes et conseils qui devraient vous permettre d’assurer une préparation optimale pour une transformation Lean réussie.

1 – Définir sa position par rapport aux entreprises concurrentes

En étudiant de près la situation des concurrents et leurs méthodes et processus de travail, il devient possible de mieux déterminer les propres besoins de son entreprise afin de comprendre comment le Lean sera en mesure de contribuer à améliorer l’efficacité de l’entreprise dans son ensemble. Les entreprises qui ont déjà eu l’occasion d’implémenter le Lean par le passé peuvent fournir de nombreuses indications sur ce qu’il faut faire et ne pas faire, les pièges à éviter et les éléments fondamentaux à ne pas ignorer… Il serait donc dommage de ne pas exploiter cet outil au maximum et de ne pas tirer avantage de l’expérience des autres entreprises.

2 – Prendre le temps de bien préparer la transformation Lean

Il est important de prendre le temps de préparer un projet d’une telle envergure. La philosophie Lean est complexe et nécessite donc souvent des changements significatifs, et cela au niveau des divers niveaux de l’entreprise. Sachant cela, l’analyse du contexte actuel de l’entreprise doit être complétée avec soin, sans négliger aucun élément. Il s’agit d’une étape qui prend du temps et il est donc essentiel de consacrer suffisamment de temps afin de réunir toutes les informations nécessaires, de former des équipes, de définir une stratégie viable… Une préparation précipitée risque d’entraîner l’échec de l’implémentation alors qu’une préparation bien réfléchie devrait permettre de prendre en compte de nombreux obstacles éventuels et ainsi de prévoir des solutions potentielles si jamais ces obstacles finissent par se concrétiser en problèmes bien réels. Il est impossible de tout prévoir à l’avance car certains problèmes ne sont pas toujours prévisibles et ils apparaîtront de manière aléatoire en fonction de la situation spécifique de chaque entreprise, cependant une préparation efficace permettra de limiter les surprises au maximum. Et comme on le dit souvent : « il vaut mieux prévenir que guérir ».

3 – Créer un contexte qui appelle au changement

L’homme a tendance à s’attacher à une certaine routine, en conservant ses habitudes et ses coutumes dès que cela est possible. Cependant, cette attitude de train-train quotidien est incompatible avec les entreprises actuelles qui ne peuvent pas se permettre de stagner si elles souhaitent pouvoir continuer d’être compétitives et de se démarquer des autres entreprises. La philosophie Lean met d’ailleurs la priorité sur ce point en privilégiant la recherche de la perfection en permanence, ce qui se traduit de plusieurs façons, notamment par l’intermédiaire de l’amélioration continue qui encourage les employés à toujours rechercher des moyens d’améliorer les processus et leurs méthodes de travail. Le moyen le plus facile pour lutter contre cette situation où les employés se complaisent dans leur routine est donc de créer ou de mettre en évidence un besoin réel et visible de changement. On pourrait comparer cette idée à une voiture qui montre des signes d’usure. Le propriétaire ne souhaite rien changer car il a toujours pu se rendre à sa destination par le passé au volant de sa voiture. Mais un jour, la voiture tombe en panne et les conséquences peuvent être plus ou moins graves (accidents, incapacité d’arriver à destination…). Le simple fait de l’avertir et de lui présenter les conséquences potentielles aurait pu suffire pour le convaincre de réagir. De plus, un simple contrôle et quelques changements ici et là auraient permis à la voiture d’être réparée et de fonctionner mieux que jamais. Il en va donc de même dans les entreprises aujourd’hui. Les employés doivent ressentir ce besoin de changement ou d’amélioration afin d’être motivés et ainsi faire le nécessaire pour évoluer. S’ils ne sont pas en mesure de constater ou de concevoir ce besoin, que ce soit pour eux et pour l’entreprise, il sera difficile, voire impossible, d’implanter le Lean sur le long terme. S’ils ne peuvent pas constater cette nécessité par eux-mêmes, quelqu’un doit s’occuper de le mettre en évidence pour eux.

4 – Définir les besoins de l’entreprise pour mieux définir la transformation Lean

Pour être implémentée avec succès, la transformation Lean doit être parfaitement claire et précise. Si les employés ne comprennent pas clairement ce que l’on attend d’eux, ainsi que les attentes à l’échelle de l’entreprise, ils ne seront pas en mesure d’appliquer la pensée Lean correctement et ils ne seront pas non plus motivés pour implanter les changements nécessaires. En présentant clairement les attentes, les objectifs, les solutions et les moyens de parvenir aux résultats souhaités, les employés seront en mesure de comprendre leur rôle et la nécessité de mettre en place les changements préconisés. Ces derniers doivent également être crédibles et envisageables, sinon les employés risquent de ne pas être convaincus et déploieront ainsi peu d’efforts pour les implémenter.

5 – Bien communiquer les spécificités de la transformation

Il est crucial de favoriser la communication, principalement dans le but de communiquer les attentes définies ci-dessus. Il ne suffit pas de parvenir à définir un plan précis pour effectuer l’implémentation de la pensée Lean, il faut encore pouvoir partager ce plan et cette nouvelle vision avec tous les membres de l’entreprise, peu importe le niveau d’expertise, le poste… Les canaux de communication doivent également permettre à la communication de s’effectuer dans les deux sens. La philosophie Lean appelle tous les employés à participer afin d’améliorer les processus, les méthodes de travail… c’est pourquoi il est important que les cadres supérieurs et la direction soient à l’écoute de tous les employés qui sont les mieux placés pour contribuer à l’implémentation de la transformation Lean à leur échelle. De plus, en gardant ces canaux de communication ouverts, il est également plus facile de repérer les éléments perturbateurs que nous allons évoquer dans le paragraphe suivant et qui pourraient entraver les progrès de la transformation Lean.

6 – Etre prêt en cas de résistance

Il est rare que tous les membres de l’entreprise soient immédiatement motivés et prêts à effectuer les changements nécessaires à la transformation Lean. En effet, dans de nombreux cas, certains membres de l’entreprise manifesteront leur réticence vis-à-vis des changements, préférant rester coincés dans leur vieille routine, ce que nous avons mentionné dans le point précèdent. Cependant, il existe des solutions pour remédier à ce type de problème. En effet, il est parfois nécessaire de gérer ce genre d’opposition, qu’elle soit passive (ne pas faire d’efforts pour appliquer les changements préconisés, manquer de motivation, faire preuve de mauvaise volonté) ou active (refuser catégoriquement d’implanter les changements, tenter de convaincre les autres membres de ne pas suivre les directives…). Il est donc important de prévoir, avant même l’implémentation du projet, l’attitude à avoir par rapport à ces éléments perturbateurs qui ne souhaitent pas contribuer à l’implémentation du Lean et qui risquent de mettre l’ensemble de l’implémentation en danger. En effet, la pensée Lean (Lean Thinking) agit comme une chaîne au sein des entreprises, il ne peut donc pas y avoir de maillon moins solide qu’un autre. Le problème peut parfois être réglé simplement en discutant directement avec les personnes concernées mais, dans les cas les plus sérieux, il peut être nécessaire de mettre fin à certains contrats. Il est donc crucial de prendre cela en compte avant même de lancer la transformation Lean afin de ne pas être pris de court si jamais ce type de cas extrême devait survenir.

7 – Définir une équipe en charge de favoriser l’implémentation de la transformation Lean

 Une transformation Lean n’est pas une chose aisée à implanter. Il sera donc souvent nécessaire de faire appel à une équipe de professionnels qui a déjà eu l’opportunité de se familiariser avec la philosophie Lean et qui est ainsi en mesure de guider et de convaincre les employés du bien-fondé de tous les changements préconisés. Il est toujours bon de pouvoir se référer à un Lean Manager ou à une équipe lorsque de tels changements s’appliquent. En effet, ces personnes clés possèdent les connaissances et le savoir-faire nécessaires pour transmettre ce qu’ils ont appris sur la pensée Lean afin de conseiller les employés au fil de ce processus complexe.

Le rôle d’un Lean manager est particulièrement crucial pour implémenter une transformation Lean au sein d’une entreprise et nous allons étudier son rôle plus en détails dans la partie suivante intitulée : les dix commandements du Lean manager.

 

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